Membiarkan matahari lain bersinar

Hari Senin, pukul 10.14 pagi di Bandung. Aku sudah jadi manager selama sebelas hari. Aku baru saja membuka pull request dari salah satu engineer-ku — seseorang yang aku percaya, seseorang yang tajam secara teknis — dan aku bisa melihat bug-nya dalam tiga puluh detik.

Bug yang kritis. Yang bisa menjatuhkan production di bawah beban yang tepat. Tiga puluh detik untuk menemukannya. Mungkin sembilan puluh detik untuk menjelaskan perbaikannya.

Aku tidak bilang apa-apa.

Aku tutup tab-nya. Aku berdiri, berjalan ke mesin kopi, membuat kopi yang tidak aku inginkan. Ketika aku kembali, PR itu masih terbuka. Aku masih tahu apa yang salah. Aku masih tahu cara memperbaikinya.

Aku ketik tiga kata di kotak komentar: “Sudahkah kamu mempertimbangkan…”

Aku hapus.

Promosinya datang seminggu setengah yang lalu. Lebih manajerial, kurang hands-on. Semua orang mengucapkan selamat. Yang tidak dikatakan siapa pun adalah ini: bagian terberat dari menjadi manager bukan belajar cara manage. Melainkan belajar cara diam.

Yang biasa aku lakukan

Dua minggu lalu aku pasti sudah membuka PR itu, melihat bug-nya, menulis patch-nya, commit, menandai engineer-nya dengan penjelasan singkat, lalu lanjut. Itulah yang membuatku bagus di pekerjaan IC. Aku bisa melihat sesuatu dengan cepat. Aku bisa memperbaikinya lebih cepat lagi. Aku bisa menjelaskan perbaikannya dalam satu paragraf.

Tim-ku tahu ini tentangku. Mereka nyaman dengan itu. Sebagian sedikit terlalu nyaman.

Ini yang perlahan-lahan aku pahami: kecepatan bukan fiturnya. Pembelajaran-lah yang jadi fiturnya. Setiap kali aku menemukan bug dan men-ship perbaikannya, aku semakin tajam. Tim-ku melihat perbaikannya dan menyalin polanya — tapi mereka tidak mendapatkannya dengan susah payah. Mereka meminjamnya. Dan skill yang dipinjam tidak berkembang berlipat ganda.

Bug kritis yang sedang aku lihat sekarang bukan karena tim-ku buruk. Mereka bagus. Bug itu ada karena mereka belum mengembangkan insting spesifik yang bisa melihatnya. Dan satu-satunya cara mengembangkan insting itu adalah dengan men-ship kode yang hampir benar, menyaksikannya hampir gagal, dan mengingat rasanya.

Kalau aku yang memperbaikinya, mereka tidak pernah mendapat memori itu.

Kenapa aku harus berhenti

Aku membaca The Manager’s Path karya Camille Fournier sebelum mengambil peran ini. Buku itu mempersiapkanku untuk banyak hal. Tapi tidak untuk betapa tidak nyamannya secara fisik melihat bug dan tidak menyentuhnya.

Multipliers karya Liz Wiseman punya kerangka yang terus aku ingat. Ia membagi manager menjadi Multiplier — yang mengekstrak lebih banyak kecerdasan dari tim-nya daripada yang bisa mereka lakukan sendiri — dan Diminisher, yang memperlakukan tim-nya sebagai perpanjangan dari kapasitas mereka sendiri. Yang rumit: kebanyakan Diminisher tidak merasa dirinya Diminisher. Mereka merasa sedang membantu.

Bug yang aku lihat dalam tiga puluh detik adalah momen Diminisher yang menunggu terjadi. Kalau aku masuk, aku sudah memberitahu engineer-ku, tanpa mengatakannya secara langsung: “Aku tidak percaya kamu bisa menemukan ini. Aku tidak percaya kamu bisa gagal dan bangkit kembali.” Aku telah mempersingkat feedback loop — dan juga mempersingkat pertumbuhannya.

Andy Grove menyebutnya dalam High Output Management sebagai task-relevant maturity: gaya manajemenmu harus sesuai dengan pengalaman anggota tim tertentu dengan tugas tertentu. Semakin keras aku mencoba menerapkan kerangka itu, semakin jelas jawabannya untuk kasus ini. Dia sudah men-ship kode seperti ini empat atau lima kali. Dia punya task-relevant maturity. Tugasku adalah menyingkir dan membiarkan proses review melakukan tugasnya.

Yang benar-benar membantuku berhenti

Buku-buku itu membantu. Filosofinya membantu. Yang benar-benar membuatku melewati pukul 10.14 pagi dengan jariku gemetar di dekat tombol “Comment” lebih kecil dan lebih fisik dari itu:

1. Bertanya sebelum memberitahu. Bahkan ketika aku tahu jawabannya, aku menyusun review sebagai pertanyaan. “Apa yang terjadi ketika dua user submit dalam waktu yang sama?” alih-alih “Ini akan race.” Pertanyaan itu mengundangnya untuk menemukan sendiri. Sebagian besar waktu, dia berhasil.
2. Beri bug satu kehidupan untuk hidup. Aku membiarkan isu-isu kecil yang seharusnya aku tangkap lewat, melihat apa yang terjadi, lalu membahasnya di retro. “Ingat yang ini? Mari kita lihat kenapa terlewat.” Bug itu mengajarkan lebih baik dari yang bisa aku ajarkan.
3. Tulis sarannya, jangan diucapkan. Setiap dorongan untuk intervensi masuk ke file catatan yang aku simpan bernama hal-hal yang ingin aku katakan tapi tidak jadi. Setengahnya ternyata tidak penting. Setengah lainnya menjadi momen coaching kemudian, ketika waktunya tepat.

Tidak ada yang cerdas dari ini. Semuanya lebih lambat daripada langsung memperbaiki masalah. Lambat adalah intinya.

Bug kritis di PR itu? Aku biarkan. Kami menangkap versinya dua hari kemudian ketika reviewer lain menandai kekhawatiran berbeda yang mengarahkannya kembali ke race condition. Dua hari alih-alih sepuluh menit — angkanya terlihat buruk kalau ditulis.

Dalam dua hari itu, dia juga menemukan tiga hal lain tentang service yang tidak aku perhatikan. Termasuk satu hal yang ternyata aku salah.

Itulah pertukaran yang sedang aku pelajari. Aku melepaskan jalur cepat. Aku mendapatkan kembali tim yang pemahamannya terhadap sistem tumbuh lebih cepat dari yang aku miliki.

Matahari lain

Ada frasa yang terus aku bawa, dari catatan yang aku tulis untuk diriku sendiri minggu lalu: Sebagai manager saya harus bisa membiarkan matahari lain bersinar. Bahasa Indonesia ini lebih tenang, lebih lembut — bahasa Inggris agak meratakannya. Engineer-ku bukan bulan yang memantulkan cahayaku. Mereka adalah matahari mereka sendiri. Tugasku bukan bersinar lebih terang. Tugasku adalah berhenti menghalangi mereka.

Michael Lopp menulis tentang transisi ini di esai-esai Rands in Repose-nya dan di Managing Humans. Dia bilang hal yang membedakan manager baik dari yang hebat adalah apakah mereka masih bisa merasakan kepuasan dari ship milik orang lain. Aku belum sampai di sana. Aku masih merasakan kedutan aku bisa melakukan itu lebih cepat. Tapi kedutan lebih baik dari intervensi. Kedutan bisa kamu duduki.

Craft yang lama adalah membuat sesuatu. Craft yang baru adalah membuat orang-orang yang membuat sesuatu. Keduanya nyata. Keduanya berkembang berlipat. Yang kedua berkembang dengan cara berbeda — tidak terlihat di commit-mu, tapi terlihat di pelebaran perlahan apa yang bisa dilakukan tim-mu tanpamu.

Aku memulai tulisan ini dengan mengatakan bagian terberat adalah belajar diam. Itu benar, tapi tidak lengkap. Bagian yang lebih berat adalah belajar diam dengan cara yang tidak terbaca sebagai ketidakhadiran. Aku masih mencari tahu itu.

Sebelas hari sudah berlalu

Masih hari Senin, pukul 10.14 pagi. PR masih terbuka. Engineer-ku telah menambahkan commit baru. Aku scroll ke bawah.

Dia menemukan bug-nya.

Komentarnya pada commit-nya sendiri: “Race condition — terima kasih untuk pertanyaan review-nya, itu membuatku melihat dua kali.”

Aku tidak menemukannya. Pertanyaan review yang aku ajukan berdekatan dengan bug, bukan tepat mengenainya. Dia menemukannya karena dia yang pergi mencari.

Aku tutup tab-nya. Aku buat kopi lagi yang tidak aku inginkan.

Kali ini rasanya lebih enak.